Hogyan lehet a vezetői létben megtalálni a boldogságot? Nem könnyű, dolgozni kell érte, tanulni sokat-sokat, de egyáltalán nem lehetetlen! Az az érzés utána viszont hatalmas, amikor olyan hatással tudsz lenni a szűkebb vagy tágabb környezetedre, amivel az életük minősége szinteket fejlődik! Magabiztos vagy, élvezed, amit csinálsz és szeretnek a társaid veled dolgozni, veled lenni.
Ez a legelső cikkem kettős céllal készül. Szeretnélek egyrészt végig vezetni Benneteket azon az úton, amin a 14 éves vezetői pályafutásom alatt haladtam, bemutatva azokat a fejlődési pontokat, amivel a mostani érettségi állapotomig eljutottam. Hiszem, hogy hasznos lehet számotokra is, ha tanultok a tapasztalataimból. Másrészt egy tartalomjegyzéket kínálok Nektek a következő cikkeimhez, ahol kifejtem majd az egyes tudáselemeket, így mélyebben is megismerkedhettek azokkal. Nos, akkor bele is vágok!
2010-ben lettem először vezető, egy energiaipari vállalatnál. Az első „osztályértekezlet” előtt rettenetesen izgultam. Úgy próbáltam a bennem lévő feszültséget csökkenteni, hogy nagyon alaposan felkészültem, el is próbáltam előre a mondanivalómat. Nem sikerült rosszul ez az alkalom, de a küzdelmemet azért érezték a csapattagjaim. Hamar rájöttem azonban arra, hogy mi az, amire automatikusan tudok támaszkodni az alapvető működésemből: megbízhatóság, transzparencia, rendszerszemlélet, visszajelzés kérés és adás, erősségekre alapozás.
Mit jelentenek nekem ezek a fogalmak?
Megbízhatóság: Azt csinálni, amit mondunk és azt mondani, amit csinálunk. Minden esetben teljesíteni a megígértet, a lehető legrövidebb időn belül reagálni a kérdésekre, felvetésekre.
Transzparencia: Nyílt lapokkal játszani. Megosztani mindent, ami nem bizalmas és bármilyen szempontból fontos lehet. Őszintén vállalni, ha valamit nem tudunk és bátran kérni segítséget.
Rendszerszemlélet: Az egyes témákat, kérdéseket összefüggéseiben vizsgálni. Olyan megoldásokat találni, amely a párhuzamos témákhoz is jól illeszkedik és amelyek alapján a döntéshozatal minél egyértelműbb.
Visszajelzés kérése és adása: Ösztönzött kommunikáció a csapattagok között a teljesítményről és a viselkedésről. Folyamatos adaptáció, elősegítve a jó együttműködést és az eredményességet.
Erősségekre alapozás: Mind saját magunk, mind pedig a csapattagjaink esetében az erősségek felmérése és lehetőség adása olyan feladatok elvégzésére, amelyhez támaszkodni tudunk az erősségeinkre, de egyben új ismereteket, készségeket is szerezhetünk.
Ebben az időben kevés lehetőségem volt vezetői készségfejlesztésben részt venni, az általános tudáselemeken (teljesítményértékelés, motiváció, kiválasztás, bérezés, stb) kívül. Jelentős változás akkor történt, amikor 2013. januárjában új kihívások vártak egy másik munkahelyen.
Egy olyan vállalatnak sikerült megtalálniuk, amelyre már ekkor is az emberközpontú szervezeti kultúra volt a jellemző és az iparág sajátosságai miatt a bizalom elengedhetetlenül fontos alapját képezte a működésnek.
Emberközpontú szervezeti kultúra: A legfontosabb erőforrása a vállalatnak a munkavállalók összesége. Fókuszban a munkavállalók jólléte, elégedettsége, elkötelezettsége.
Bizalom: Hit abban, hogy a munkavállalóink többsége jót akar. A folyamatos ellenőrzés szükségtelen, kellemetlen az ellenőrzést végzőnek és az ellenőrzöttnek is. A sok jó ember közül a néhány rossz automatikusan kiesik.
A vezetői fejlődésem ekkortól a vezetőtársaimmal együtt folytatódott. Tudatosan építkezett kezdetben a menedzsment, majd később a középvezetést is integráltuk a fejlesztési folyamatokba.
Párhuzamosan dolgoztunk a csapaton belüli bizalom megerősítésén és a vezetési elméletek, gyakorlatok megismerésén, adaptálásán. A nagy lépéseket az évente kétszer megszervezett „offsite” alkalmakkor tettük meg, majd a köztes időszakokban a megvalósításra fókuszáltunk.
Hittünk abban, hogy a szervezeti kultúrát „felülről” tudjuk a legjobban alakítani. Ahhoz, hogy ezt igazán jól csináljuk, elsődlegesen nekünk kell egy olyan csapattá válnunk, ahol a tagok maximálisan bíznak egymásban és egy szeretetteljes légkör uralkodik közöttünk. Minden „offsite” alkalomnak része volt ezért a csapatépítés. Másztunk barlangban, építettünk tutajt, forgattunk filmet, főztünk, tartottuk egymást a levegőben, de sok nagyon mély és nehéz beszélgetésnek is részesei voltunk, irányítottan tanácsadókkal, de a hajnalig tartó borozgatások alkalmával is. Éreztük, hogy egyre közelebb kerülünk egymáshoz. Tudtuk, hogy bármikor, bármilyen körülmények között számíthatunk egymásra és ez hatalmas nyugalmat, magabiztosságot és egyben energiát is adott nekünk. A konstruktív konfliktusok is megjelentek, amik előre tudtak minket vinni a közös munkában.
Mindeközben haladtunk a vezetői tudásunk és tudatosságunk fejlesztésével is. A következő lépcsőkön haladtunk az utunk során:
A helyzetfüggő vezetés elméletének ismerete egy alapvető vezetői tudás, amit mindannyian megismertünk, miszerint a szakmai tudás és a motiváltság szintjének megfelelően különbözőképpen célszerű támogatnunk a csapattagjainkat, a feladatkiadásra vagy a kapcsolattartásra szükséges jobban vagy kevésbé koncentrálnunk.
A törzsi vezetés talán ismeretlenebb fogalom a többség számára – nekünk sokat adott, a mai napig rendszeresen utalunk erre az elméletre a hétköznapokban. Az elmélet szerint az emberek – így a vezetők is – törzsekbe sorolhatók: 1 = az élet rossz; 2 = az én életem rossz; 3 = én jó vagyok, te nem; 4 = mi jók vagyunk, ők nem; 5 = mi jók vagyunk és ők is jók. Megtanultuk, hogyan ismerhető fel, ki melyik törzsbe tartozik, kikkel érdemes foglalkoznunk és ők hogyan hozhatók fel egy magasabb törzsfejlődési szintre.
A coaching típusú vezetés irányában való elköteleződés egy következő fejlődési szintet jelentett számunkra. Az esetek többségében olyan kérdésekről beszélgetünk a kollégákkal, olyan problémákkal, elakadásokkal érkeznek hozzánk, amikhez több-kevesebb, de inkább több tudással, tapasztalattal már rendelkeznek. A probléma megoldása, az egyértelmű irány megadása, a döntés meghozatala helyettük sokkal kisebb hatékonyságú, mintha „csak” abban segítünk nekik, hogy megtalálják a saját megoldásukat. Az az elkötelezettség, boldogság, amivel ilyenkor ki tudnak menni az irodánkból, az leírhatatlan!
Az érzelmi intelligencia jelentősége is előtérbe került, ami egy vezetőnél legalább annyira fontos, mint az IQ. Felmérést készítettünk az EQ dimenzióiról és a vonatkozó készségek fejlesztésére tanultunk eszközöket.
Az erőszakmentes kommunikáció megismerése és gyakorlása lehetővé tette, hogy felismerjük, amikor agresszíven vagy „duplafenekűen” kommunikálunk és rájöjjünk, hogy az ezzel okozott feszültséget hogyan kerülhetjük el nagyobb együttérzéssel és világos üzenetek közvetítésével.
A sebezhetőség vállalása sokaknak nem magától értetődő. Meg kell értenünk azonban, hogy akkor tudunk igazán fejlődni, ha vállaljuk a felelősséget tetteinkért, döntéseinkért, felismerjük, ha hibázunk. Ebben ugyanis benne rejlik annak a lehetősége, hogy a személyiségünk fejlődik a kudarcok, negatív történések által, hiszen aktívan keressük rájuk a megoldást és gyakoroljuk a kontrollt az élethelyzeteink felett.
A közös célok meghatározásához először a szervezeti víziótkellett megalkotni, ami egy hosszú folyamat eredményeképpen született meg. Könyveket olvastunk, filmet néztünk és számos közös gondolkodási alkalmat szerveztünk. A legfontosabb az volt számunkra, hogy a vállalat érdekcsoportjai közül
Tanulási utunk során találkoztunk a „Teal” (türkizkék) szervezet fogalmával. Úgy éreztük, rátaláltunk arra a szervezeti formára, amit igazán szeretnénk megteremteni. Olyan közösséget akartunk építeni, ami önvezető módon működik, az emberekben külön és együtt rejlő potenciál kiteljesítésével, elhivatottan küzd együtt a közös célok eléréséért.
mindenekelőtt a munkavállalókra koncentráljunk. Abban hittünk, hogy ha a munkavállalók elkötelezettek, jól érzik magukat, szívesen jönnek dolgozni és a legjobbjukat nyújtják a munkahelyükön, akkor a vevők és a tulajdonosok is egész biztosan elégedettek lesznek.
Az agilitás megjelenése egy következő fejlődési szintet jelentett számunkra. A gyorsan változó
A vezetési filozófiák közül a szolgáló vezetés (Servant Leadership) mellett tettük le a voksunkat. A szolgáló vezető számára a saját ambícióinak háttérbe szorításával a munkavállalók jóllétének és fejlődésének támogatása van a középpontban. A szervezet számára egyértelműen kommunikált vízió, küldetés, koncepció mentén a vezető felhatalmazást ad és segíti a tagokat a közös megvalósításban.
környezet és tulajdonosi elvárások, a Lean szemlélet erősödése, valamint a folyamatosan fejlődő szervezetünk igényei vittek el minket a rugalmas, proaktív, alkalmazkodásra képes működésmódok irányába. A változó összetételű csapatmunka, többkörös ciklusokban egyre inkább a mindennapi életünk része lett.
Az utóbbi időszakban a fejlődésorientált szemléletmód (Growth Mindset) terjesztését helyeztük fókuszba. A teljes szervezet számára elérhetően workshopokat szerveztünk, ahol a résztvevőknek
Autonóm csoport létrehozására is tettünk kísérletet. Egy csapatnak adtunk lehetőséget, hogy közös céljaik mentén önállóan tervezhessék, szervezhessék, valósíthassák meg feladataikat, szerezzék be a szükséges erőforrásokat, dönthessenek a csoporton belüli szerepekről. Ez a kísérlet sajnos nem volt igazán sikeres, de mindannyian sokat tanultunk belőle.
lehetőségük volt megismerni a rögzült és a fejlődésorientált szemlélet különbségeit, felismerni saját életükben a rögzült elemeket és rádöbbenni, hogy fejlődésközpontú működéssel mennyivel eredményesebbek, kiegyensúlyozottabbak, boldogabbak lehetnének. Eszközöket is kaptak ahhoz, hogy el tudjanak indulni a változás útján.
Mindent egészen biztosan nem tudtam összeszedni, de emlékeim szerint ezek voltak a legmeghatározóbb tanulási elemek a vezetőségünk életében.